电 子 期 刊
 
                 2008-5-23

标题： 拜耳大中华区总裁柯尼希：“殖民地方式”不是拜耳战略  

来源：  匿名   发布时间： 2008-5-5 8:36:28   

　　“殖民地方式”不是拜耳的战略 
　　主持人：十年前，你作为项目经理第一次出差来到中国，开始拜耳上海一体化基地的接洽谈判工作，可以说你的中国履历与上海一体化基地息息相关，如今这个基地成为拜耳在德国以外最大的生产基地。能谈谈组建谈判过程遇到的困难吗？为什么把这个生产基地建在上海？这个基地在拜耳全球发挥什么作用？

　　柯尼希：当时我面临的一个重要责任就是是否要把在上海的生产基地跟现有技术进行适配，我必须考虑可行性并且加以解决。对任何一个大型的企业和工厂布点来讲，最重要的问题就是相关基础设施建设是否到位、硬件设施是否落实。来自政府以及合作伙伴的支持带来强大的前进动力，使之成为现实。十年前，我们就树立了这么一个信念，亚太地区会是我们市场的未来，尤其是中国地区。与十年前相比，这里的影响力日渐上升，比如我们拜耳材料科技全球销售收入的大约10%来自上海的生产基地。

　　主持人：很多跨国公司都选择把技术留在本国，而把生产放在第三国，IBM的CEO彭明盛称之为殖民地方式。拜耳公司采用的方法是怎样的？中国会成为拜耳的研发中心吗？

　　柯尼希：从拜耳角度来讲，我不认为“殖民地方式”是我们的战略，同时也并不认为这种战略可以带来长期的可持续发展。作为企业，我们奋斗的真正目标是建设一个真正的可持续发展的拜耳公司，设在上海的拜耳一体化基地已经设立了这个标杆和榜样，可以使公司从组织、运营、销售以及产品技术的推广和引入都能够实现一体化。这也就是拜耳的核心竞争力所在，如果不采用这样的方式，我认为是非常可惜的。同时，我们在全球研发的推广方面也设计了一些地方中心，除了在产品开发方面积累了非常丰富的知识外，也在研究方面加大了力度，目前在一些业务领域已经实现了中国研发中心的建设，未来这个趋势会进一步延续。

　　主持人：这是否可以理解为在当地研发，就在当地销售呢？那你如何评价 “在他国研发当地销售”的战略？

　　柯尼希：对。“在他国研发当地销售”这种战略并不是不成功，我们现在德国以及德国以外的国家也有这样的方式。

　　但最好的战略是利用和充分挖掘中国研究基地和能力来做中国本地的研究，这使得我们更加贴近地方的客户以及本地市场，同时可以更好地了解本地需求和环境。通过这种战略，我们也能很好地利用本地的一些知识、资源、技能和信心，在本地我们有很多非常优秀的人才，包括一些优秀的科学家，能够帮助拜耳在同一个平台上面实现互补以及整合，同时实现最新产品的技术研发。这势必要我们实行多元化的方式，除了在德国有开发以外，我们必须要拓展我们的视野以及我们研究、开发的层次、领域，实现国际化、多元化，而这种开发能力将最终转变成我们集团的核心竞争力。

　　潜在收购企业必须与旗下业务互补

　　主持人：谈到拜耳的多元化，目前拜耳在中国包括三个业务子集团和一个服务性公司：拜耳医药保健、拜耳材料科技、拜耳作物科学和拜耳技术服务，各自占据什么角色？今后短期与长期在业绩以及战略上有什么要求？如何应对竞争对手？

　　柯尼希：就医药保健领域来讲，它的市场份额及增长速度都是在中国领先的医药保健公司。在未来五年我们会推出20多款新的产品；同时拜耳作物科学也是中国领先的作物科学公司，我们计划在未来两到三年不断推出新的产品。

　　在拜耳材料科技方面，我们的上海一体化基地，公司正在建造多个世界级工厂，生产聚碳酸酯、聚氨酯原材料和聚氨酯涂料原材料。

　　这是拜耳材料科技在德国境外的最大投资项目，也是拜耳在亚太地区最重要的生产基地。拜耳材料科技计划在一体化基地建造一个TDI工厂，该工厂将成为首家使用气相光气化法（GPP）生产工艺的世界级工厂。

　　拜耳技术服务为化工制药工业、环境保护与工程项目提供咨询和技术服务。它不仅服务于我们内部的其他子集团，也为外部客户提供服务。

　　每一个业务子集团都有各自的销售目标，只有满足了各自销售目标的实现，才可以实现集团的销售目标。在过去三年拜耳大中华区销售额的年增长率均超过20%，在未来我们非常有信心可以继续持续。

　主持人：你出任CEO刚好一年，期间拜耳完成收购先灵，内地部门也重新整合架构，拜耳中国收购白加黑品牌也获得批准，这其中有什么困难是你没有预想到的？

　　柯尼希：我们企业的增长速度也是前所未有的，所以我们每个星期基本上都会碰到各种各样的问题，如果你问对我来说最重要的工作是什么？那就是如何打造一支忠诚、强大又良好的工作团队，跟我们精诚合作，实现企业的利润增长。

　　我现在面临的最主要的挑战是如何能够发现、吸引并且留住那些最好的、一流的人才为拜耳未来的成功做出他们的贡献。这个挑战不仅在中国有，在其他的国家也有，所以我觉得这是任何一个国家的企业高管、高层管理者必须重视的问题。

　　主持人：在这几年拜耳在全球转型方面进行了调整，中国区也经历与朗盛分拆、和先灵合并、收购“白加黑”等。从拜耳整个转型的情况来看，这几年拜耳在中国的变化是怎样的？有什么经验吗？

　　柯尼希：通过转型我们成功地找到了对于企业未来发展最重要的一个基础，那就是以研究为基础的创新产品。

　　所有变革是发现我们核心能力和竞争力的过程。如果创新、创造力和研究开发的能力是你们公司的核心竞争力一个部分，那么这个公司未来一定能振兴和繁荣；另外，对待变革必须保持积极、支持的态度，把握变革所带来的机遇。

　　主持人：市场预计拜耳在中国可能还有一些收购，什么企业是拜耳乐于收购的？

　　柯尼希：任何一个企业，可以实现持续增长无非有两个方法。第一是内部有机的增长，通过生产制造更多的产品提升产品的销量，加速企业的扩张。第二是通过外部的因素实现企业的增长，比如说收购。收购“白加黑”实现了产品线的补充，使我们的产品更加完整、齐全，所以我们未来收购对象的公司必须要和我们拜耳旗下所有产品线实现很好的互补，特别是在生产中具有创新力的产品以及技术方面实现互补。

　　经济目标和社会责任不存在矛盾冲突

　　主持人：你谈过可持续发展是拜耳核心竞争力。那如何定义拜耳的可持续发展呢？

　　柯尼希：可持续发展毫无疑问是拜耳的生命或DNA，也是核心竞争力所在。不光在中国，在全球我们都把可持续发展放在至高无上的地位。一百多年前，拜耳就已经有可持续发展的理念： 比如在1901年时，拜耳在欧洲对莱茵河的水质进行监测时出具第一个报告；1976年拜耳就发布了现在发展为拜耳年度《可持续发展报告》的首份环境信息报告。我认为所谓的可持续发展是指组织或者说公司实现现有的成长和增长的同时，不去破坏未来的子孙后代在实现同样发展方面的可持续性。

　　主持人：可持续发展会不会影响拜耳公司的战略抉择呢？

　　柯尼希：可持续发展原则是整个拜耳集团价值体系中的一个重要组成部分，我们不能够牺牲在生态环境保护上面的利益来追求经济的发展，比如拜耳公司有自己的污水处理装置模式，同时，我们又向前迈进了一步，推广很多环保项目，比如几个月以前我们实施并且启动了一个“拜耳气候计划”的项目。如何应对气候变化已经成为世界各国关注的问题，我们通过这个项目的启动可以实现更高的节能减排目标，同时更重要的是为遏制气候进一步的恶化做出自己最大的努力。

　　主持人：在企业公民目标中，经济目标和社会责任常常存在矛盾和冲突，你怎么解决好这个问题？

　　柯尼希：我并不认为这两者之间有什么矛盾和冲突。作为公司，我们设定了一些公司的价值观，其中最重要的一条价值观就是要对各个利益相关方负责，对股东负责的同时还要对客户、消费者负责，最重要的还要对我们的社会负责。所以在经济目标和社会责任这两者之间我并不认为有任何的冲突和矛盾。有时为了兑现企业的社会责任，不一定能够实现企业利润的最大化，但是这么做却能够使企业拥有一个可持续发展的未来，从战略层面来看，这是非常必要的。

　　作为一个公司的总体经营原则，在经济业绩上面的成功、在生态环境保护上的成功以及在社会责任方面的成功对我们来说都具有重要意义。只有实现三者的成功，才可以实现企业的真正可持续发展。

　　主持人：可持续发展能否给拜耳带来公司利润上的帮助呢？有人认为化工行业也是重污染行业，之所以强调可持续概念，也只是企业推广的战略，你怎么看待？

　　柯尼希：这并不能很直截了当地体现在企业销售盈利和业绩的提升，但是它可以确保我们企业的发展和增长率是可持续的。企业社会责任和可持续发展并不是简单的市场推广或者市场营销。

　　这个问题可以从两个方面分析：第一，拜耳所生产的产品能减少能源消耗。比如说我们生产的聚碳酸酯被大量地用在汽车上，最终目的是减少能源消耗。第二，一些产品的生产目的主要是为了提高我们的生活品质和标准，社会需要这些产品。我非常确信你现在坐的是由聚氨酯材料制成的沙发上，而且也坐得非常舒服。市场就像这样，你必须要消耗。所以问题不在于我们是不是要生产这些东西，而是在生产这些化工产品的同时不要产生不必要的污染，并且采用一些非常节能环保的方式做。因此解决问题的唯一之道就是继续生产环保型、节能、绿色可以为我们生产品质带来积极作用的产品。

　　主持人：关于可持续发展来讲，拜耳投资的原则是什么？

　　柯尼希：除了在经济方面有很多指标，还有其他重要的指标，同时环境监测、评估的过程都由非常复杂的程序构成，我们通过这个程序来影响并且来分析和监测这个结果。还有一块投资重点就是研究领域：如何研究这些产品被生产出来可以更加良好的应用，使它能够更加有效地被利用，从而进一步地减少可能产生的问题。其实，对于节能可以起最大推动作用的是对于房屋和楼宇的升温以及降温，所以我们有一些项目和计划就是告诉人们如何使用拜耳的产品来实现有效减少房屋的温度升高及降低，在上海同济大学的文远楼就是用这样的技术改建的，我们今年春季已经在印度投入建造世界上第一幢“生态商业建筑”，建成以后它将不需要使用任何其他的能源实现楼宇温度调控。

　　主持人：拜耳的产品有的直接面向消费者，但是不少是直接面对企业的。但拜耳这些可持续发展项目，大部分都是面对公众的宣传与对话，有什么契机使得你们这样做？

　　柯尼希：其实没有一个特殊契机让我们这么做，我们打算提供更多的平台来开展讨论是因为觉得有必要，之所以选择环保和节能是因为这些方面我们有能力和优势，最终还能实现提升我们在这方面的优势和核心竞争力。从去年十七大到现在的两会召开之后，可以看得出来我们公司开展的相关活动都是符合中国政府政策的。因此，一方面我们有这种需要对可持续发展进行讨论，另一方面我们又具有这方面的实力和资源。

　　八卦老板

　　最近在看什么书？

　　The Witch of Portobello from Paulo Coelho。

　　最钦佩的人是谁？

　　我的母亲。

　　在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？

　　我之前的两位老板。他们给了我许多工作上的指导，并且一直给予我最大的支持和帮助。

　　今年最高兴的一件事？

　　今年我和家人的杭州之行，那是一次非常愉快的经历。

　　平时有什么休闲爱好？

　　跑步对我而言是一项非常重要的活动。只要我有时间，就会去跑步。跑步能锻炼一个人的毅力，让你积极应对你的生活和工作。此外，我很希望花尽可能多的时间和我的家人在一起。

　　描述一下自己的性格？

　　我是一个思想开明、富有创意和乐于接受挑战的人。

　　主持人的话：超越利与义

　　拜耳集团大中华区总裁麦克·柯尼希看起来似乎是一个乐观主义者。

　　在上海同济大学的中德中心，我们的话题不断游移：技术改变生活、中国业绩增长、拜耳全球瘦身转型、多元化架构下的协调配合等等，柯尼希都表示有充分信心。在他看来，甚至公司经济责任和社会责任也不存在矛盾和冲突。

　　“我坚定认为在可持续发展方面做得非常好的成功公司，一定可以在商业价值和经济利益上面形成最好的沟通。”春日下午的阳光斜斜映在这个典型德国人的脸庞上，神色凛然，态度认真得几乎不容置疑――事实上，从公司诞生之日起，利与义的问题就一直困扰着学术界与企业界。

　　“通过追求个人自身利益，他常常会比其实际上想做的那样更有效地促进社会利益。”回到几百年前经济学的鼻祖亚当·斯密，他在《国富论》中指出市场这个看不见的手会自动调节一切，而公司的唯一责任就是利用社会资源尽量生产产品满足消费者。中国儒商强调见利思义，西方资本主义响应新教伦理，十八世纪公司慈善并不少见，但局限于只是企业主个人行为而不是企业行为，往往带有宗教色彩。

　　到了二十世纪，社会形态发生急剧变革，大部分国家先后完成传统社会向工业社会的转变，并且开始步入知识社会。随着经营权与所有权的分离，现代公司脱颖而出，企业社会责任的理念也随着现代性观念应运而生，但也带来股东利润与社会责任孰重孰轻的新争议：管理层是否有权利用股东资源进行没有盈利的社会责任？在自由主义与古典主义者看来，公司最多只需满足经济责任与社会责任，代表人物有哈耶克等人，弗里德曼更是在上世纪七十年代明确指出企业只需对股东负责，唯一责任是在法律范围内使得利润最大化；在另外一些学者看来，企业社会责任不仅可以为企业带来优势，更是企业存在的意义，比如德鲁克就把社会责任定义为管理的三大任务之一。

　　到了上世纪九十年代，在“小政府，大社会”变革格局下，随着企业公民定义的出现，社会责任开始逐步在学界与业界得到认可：公司作为一名公民，占有社会资源，在享受权利的同时承担义务成为主流观点。按照美国佐治亚大学教授卡罗的定义，他提供了一个从下到上的四层企业社会责任模型，指向不同层次的责任：经济责任，法律责任，道德责任与慈善责任。有趣的是，他认为这四大责任也并非等同，权数由高到低，经济责任、法律责任、道德责任和慈善责任依次对应为为4、3、2、1。

　　资本追逐利润是天性，让我们更为务实而庸俗地看待企业社会责任问题，最优策略自然是兼顾利与义。从技术层面来考虑，社会责任的实施是否可以为公司带来竞争优势？如果公司特别是大公司力图与社会发生良性互动，那么响应社会责任的姿态无疑占优。第二个问题在于成本，实施社会责任是否在浪费股东的金钱？这个问题可以用实证解决，很多经济学家曾经对企业责任与公司财务关系做了研究，比如Griffin与Mahon。他们在上世纪九十年代对51篇文献回顾，其中有23篇正相关，12篇负相关，余下16篇没有明显关系――这个结论即使不能说明社会责任对公司财务有利，也至少说明无害。

　　在中国，跨国公司的面目显得暧昧多变：一方面因技术资本备受优待，一方面又屡屡因奉行两套标准而被质疑“淮南为橘,淮北为枳”，这也许也符合不少跨国公司对于中国的疑惑：一方面这个13亿的辽阔市场看起来无边无际，另一方面好像他们从来没有到过，也不能理解。随着全球化的进程，中国成为不少跨国公司的区域中心，各项社会责任推广也日渐频繁，成为企业本土化开拓市场的重要策略之一。根据社科院一项研究，仅以捐赠为例，多寡之外，国外企业往往以项目为主，中国企业往往以金钱为主，由此不难感受到跨国公司社会责任体系的完备与规范。以拜耳为例来看，小额贷款、青年环境特使、拜耳气候计划项目、拜耳公共健康与艾滋病媒体研究室等等，均于大政策背景下力图展示公司核心价值。对此，我们不仅想对中国的企业提个醒：实施社会责任，能否再多些技术含量？

　　柯尼希简历：

　　2007年4月1日起担任拜耳（中国）有限公司董事长，拜耳集团大中华区总裁，以及拜耳材料科技集团（BMS）中国区总裁。在此之前，他担任拜耳材料科技集团异氰酸酯生产与技术部门全球负责人。

　　柯尼希1963年出生于德国伊塞隆。从1990年起在拜耳股份有限公司位于欧洲的生产基地担任生产流程工程师。此后，他曾在不同的岗位和车间担任运行装置及技术经理。

　　2000年，柯尼希来到上海，担任拜耳聚合物（上海）有限公司总经理，主持新基地建设的前期谈判工作。2002年，他担任拜耳上海一体化基地总经理。该基地是拜耳在德国以外最大的生产基地。
 
           

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